El valor de una cultura de atención y servicio al cliente
Cuando una empresa tiene una fuerte cultura de atención al cliente, los beneficios en términos de productividad y rentabilidad son sustancialmente mayores.
Ahora bien, para alcanzar una cultura fuerte de atención al cliente, los gerentes necesitan entender dos claves de una cultura organizacional o cultura corporativa.
Una se refiere a lo teórico de la cultura. Es decir las definiciones que se hacen de Misión, Visión y Valores, que en conjunto implican «normas» de comportamiento esperadas en los miembros de una organización específica.
La otra clave se refiere a la práctica. Es decir, una cultura organizacional se conforma por las costumbres, los rituales, la simbología y las formas de ser de sus miembros en el día a día.
Sin dudas, ambas definiciones son pertinentes. Pero son insuficientes para comprender lo que se necesita para planificar y producir una cultura de atención al cliente. Les falta dos aspectos fundamentales:
1. La cultura es el resultado de un proceso dinámico, continuo y cambiante. Por lo tanto, cualquier organización se puede plantear desarrollar su propia cultura.
2. Si las organizaciones están conformadas por personas con diferente formación cultural, ¿cómo se pueden alinear en torno a los propósitos específicos de una organización?
Una visión sistémica de la cultura de atención al cliente
En una empresa, la cultura está definida por el grado de coherencia y consistencia entre lo que la empresa dice que es y hace (la teoría); y lo que realmente es y hace (la práctica).
Y destacamos «grado de coherencia» porque hacer lo que se dice, o cumplir con lo que se promete, es un reto permanente de la condición humana.
En este sentido, la palabra «consistencia» nos plantea un reto adicional: ¿con cuánta frecuencia somos consistentes?
Ahora bien, entre la teoría y la práctica, ¿qué valoramos más?
Para desarrollar una cultura, la teoría es fundamental, porque representa el plan de trabajo y los lineamientos para unificar el esfuerzo de la gente. Pero es la práctica lo que determina si somos confiables o no.
¿Qué factor hace la diferencia entre la teoría y la práctica?
En una cultura organizacional, la diferencia la hacen las personas que conforman la organización. Pero son sus líderes principales los que tienen la responsabilidad fundamental:
1. Son quienes deben definir los pilares de la cultura la misión, la visión y los valores;
2. Están en una prueba permanente sobre su grado de coherencia y consistencia frente a la organización; y
3. Tienen el reto de «vender» a los miembros de la organización los beneficios que la cultura representa para que cada uno de ellos se inspire a seguir, proteger y reproducir.
El liderazgo determina la cultura de una empresa
La cultura es un proceso humano que funciona como una cascada, desde el más alto nivel de dirección de la organización, hacia abajo.
Las conductas cotidianas de los líderes son el principal indicador de la coherencia y la consistencia de las definiciones que ellos hicieron sobre la cultura de su organización.
En muchas organizaciones no entienden esto y creen que la cultura organizacional se resuelve con las pautas que se dan en las definiciones de misión, visión y valores. Sus líderes parecen ignorar que eso es sólo el plano de un proyecto (la teoría) que hay que construir y hacerlo tangible (la práctica).
Con sus conductas diarias y su «cultura de supervisión», los líderes son quienes promueven o distorsionan la cultura de su organización.
Ejemplos de la responsabilidad del liderazgo
En su libro «All in», los profesores Adrian Gostick y Chester Elton citan un interesante experimento realizado por la Universidad de California (UCLA).
En una empresa con 20 departamentos, primero definieron indicadores económicos de resultados en todas las áreas de trabajo. Lo cual les permitió clasificar a los equipos por sus resultados: buenos y malos.
Después intercambiaron a los líderes. A los equipos malos les pusieron los líderes de los equipos buenos y viceversa.
Transcurrido un año, evaluaron los resultados financieros y encontraron que los equipos malos se habían vuelto buenos y viceversa. La diferencia la hacían los líderes.
Nosotros en Venezuela tuvimos una experiencia similar con un centro de atención telefónica. Ayudamos a que el 25% de los líderes cambiaran radicalmente sus prácticas de supervisión.
En dos años la calidad del servicio mejoró 120% y la rotación anual del personal pasó de 124% a 4%, destacándose el hecho de que en estos procesos no hubo incentivos económicos.
Una cultura orientada hacia los clientes
La gran mayoría de las empresas no tienen culturas orientadas hacia las personas. Su principal orientación son los resultados financieros, los productos o los procesos de producción. La gente se da como «algo» sobrentendido.
Así lo demuestra la corporación Towers Watson, especializada en estudios mundiales sobre cultura corporativa. Entre 2009 y 2010 investigó a 700 corporaciones transnacionales.
Sólo 25 (3.5%) tienen líderes dedicados principalmente a cultivar la confianza de sus empleados. Esas 25 empresas rinden financieramente más del 50% que las otras.
La coherencia de una cultura orientada al cliente comienza con la visión que los líderes tienen de sus «clientes internos». Los clientes externos simplemente reciben las consecuencias de las dinámicas internas de las empresas.
Desde esta perspectiva podemos entender porque cuando un cliente va a un Banco, una farmacia, una panadería, un taller mecánico o llama a un centro de atención telefónica, la gran mayoría de las veces recibe el trato de empleados con poco o ningún compromiso con la atención y el servicio.
En otras palabras, la identidad y el compromiso de los empleados con la cultura es lo que determina la fortaleza de la misma y su reflejo hacia los clientes externos.
Pero las conductas de los empleados sólo son el reflejo de la cultura de los líderes. Si los líderes brindan mala atención y servicio a sus equipos de colaboradores, eso mismo recibirán los clientes.
Los paradigmas tradicionales sobre liderazgo necesitan evolucionar
El liderazgo tiende a valorar más el alcance de objetivos que la forma como se logran. En consecuencia, el concepto se percibe como sinónimo de poder y se confunde con jefatura o con carisma.
Esta visión del liderazgo afecta negativamente el enfoque de la supervisión, una función que está muy lejos de promover la identidad y el compromiso de los empleados con la cultura de la empresa.
Para esto, todas las personas que tienen responsabilidades de supervisión necesitan una formación especial que los ayude a convertirse en «vendedores de valores», lo cual es un paradigma muy diferente al rol tradicional de «control».
«Vender Valores» a los empleados es la principal función de los líderes que realmente quieren desarrollar una cultura organizacional orientada a la atención y el servicio del cliente.
No obstante, no es una función fácil de entender y asumir, si el propio líder no tiene una cultura personal orientada hacia el cliente.
Quizás el mayor cambio de paradigma consiste en que el supervisor pase de ser un controlador a un inspirador de la «auto-supervisión» de sus colaboradores. Para lo cual también hace falta que cambie sus paradigmas sobre lo que es la confianza y cómo se cultiva.
En este sentido, podemos decir que una cultura organizacional de atención y servicio comienza a cultivarse con un liderazgo orientado al servicio de su equipo: un liderazgo servidor.
Para más información sobre cómo promover una cultura organizacional orientada al cliente, te invito a consultar el libro Atender Clientes Artísticamente.
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